Desarrollo profesional

La rentabilidad de la confianza

Joaquín Solana | 06/02/2017

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Una muestra clara de la utilización de otras ciencias en el área del management nos la brinda el artículo de Paul J. Zak, titulado 'The Neuroscience of Trust'.

Una muestra clara de la utilización de otras ciencias en el área del management nos la brinda el artículo de Paul J. Zak, titulado 'The Neuroscience of Trust'.

06-02-2017

La dirección de empresas y organizaciones es interdisciplinar, aunque por razones de tipo práctico suele tratarse dentro de las disciplinas económicas.

Una muestra clara de la utilización de otras ciencias en el área del management nos la brinda el artículo de Paul J. Zak, titulado The Neuroscience of Trust que publica Harvard Business Review, en su edición de enero-febrero de 2017.

En resumen, Zak trata de aportar luz a un problema muy común en las organizaciones, tal como se puso de manifiesto en un reciente informe, (2016 PWC CEO survey) que no es otro que el nivel de compromiso de quienes las forman, un compromiso que la dirección desea «fijar» con acciones concretas y de corto plazo que no suelen tener éxito.

El autor citado utiliza sus estudios y tests, efectuados durante varios años, en el campo de la neurociencia por los que ha identificado hasta ocho factores que mejoran el nivel de confianza en una organización y también que las organizaciones con mayores niveles de confianza, estadísticamente, se verifica que son más rentables.
Es decir, la rentabilidad medida como rentabilidad sobre la inversión (Return on Investment) depende mucho de la confianza (trust), algo que puede resumirse con la fórmula: ROI=f(Trust)

Los ocho puntos que destacan para que la dirección de una empresa u organización pueda fomentar confianza, «turst», son los siguientes:

1. Reconocer la excelencia, reconocer lo que se hace bien

2. Establecer retos que conlleven cierto estrés por su nivel de exigencia pero que puedan conseguirse. La sensación de progreso, crea confianza.

3. Dar directrices, pero dejar trabajar a las personas, dejando discrecionalidad en cómo efectúan sus tareas.

4. Fomentar que los propios profesionales y empleados puedan moldear y mejorar la forma en que efectúan sus tareas.

5. Ofrecer información con regularidad y amplia sobre la marcha de la empresa u organización

6. Fomentar, de manera intencionada, el establecimiento de relaciones entre las personas de la organización.

7. Facilitar el crecimiento integral de las personas.

8. Solicitar ayuda y soporte. Los líderes que piden ayuda, lejos de perder credibilidad, la ganan.

El neuro-economista Zak, nos aclara que lo que propone, tras sus investigaciones, no es simplemente ser amable y condescendiente, por parte de quién ostenta la jerarquía, sea ésta más o menos acusada y nos lo resume en la siguiente frase: «It´s not about being easy on your employees or expecting less from them. High-trust companies hold people accountable but without micromanaging them. They treat people like responsible adults».

Artículo de Joaquín Solana. Profesor del grado en Dirección de Empresas, Uiversitat Abat Oliba CEU.