Los asuntos objeto de reflexión a la luz de los principios del buen gobierno corporativo se amplían día tras día. Mientras que en un principio este se limitaba al análisis de las diversas modalidades del órgano de administración, en la actualidad se suman otras cuestiones como las relativas a las retribuciones y a la profesionalización de administradores y directivos.
La empresa familiar, por su propia naturaleza, conlleva un alto grado de complejidad: no es fácil coordinar y optimizar los distintos objetivos y la diversidad de relaciones (personales y económicas). La concurrencia de familia y empresa puede provocar tensiones y una toma de decisiones que en ocasiones no es la óptima.
El creciente interés por el buen gobierno corporativo de las empresas familiares se fundamenta principalmente en que los agentes económicos y sociales reconocen el valor de una gestión adecuada y transparente de las empresas familiares, apreciando el impacto de contar con este tipo de medidas y procedimientos que permitan asegurar a los financiadores, inversores, proveedores y trabajadores que las decisiones de la empresa familiar se adoptan con los criterios, procedimientos y contrapesos adecuados.
Adicionalmente, las buenas prácticas de gobierno corporativo son un factor esencial para la generación de valor en la empresa familiar, permiten la mejora de la eficiencia económica y ello a su vez refuerza de la confianza de los terceros que se relacionan con la compañía.
Esta doble “retroalimentación” de la bondad del bueno gobierno corporativo (mayor rentabilidad implica mayor confianza y viceversa) incide, activa o pasivamente, en varios actores principales de la empresa familiar. Los socios familiares gestores, con responsabilidades en la administración y dirección de la empresa, se verán beneficiados en el medio y largo plazo por una adecuada toma de decisiones, pero además también los socios miembros de la familia empresaria, sin presencia en las decisiones de gestión, así como todos los ahora denominados “stakeholders”, que son todas las personas, organizaciones y empresas que tienen interés en una determinada entidad: empleados, clientes, proveedores, financiadores, las administraciones públicas, la comunidad más cercana a la empresa, y la propia sociedad en su conjunto.
Si bien muchas empresas familiares no se encuentran implicadas todavía hoy por las cuestiones relacionadas con el gobierno corporativo, al entender que, más allá de un cumplimiento meramente formal de las normas de carácter imperativo, su aplicación se orienta exclusivamente a entidades financieras o empresas cotizadas, la crisis económica puso de manifiesto que muchas de ellas se vieron afectadas por la asunción imprudente de riesgos debido a sistemas de retribución inapropiados, así como, especialmente, por la deficiente composición de los órganos de dirección y administración.
Se hace aconsejable, por tanto, una revisión integral del gobierno corporativo en la empresa familiar, incluyendo en todo caso el papel de las juntas de socios, la política de dividendos, la remuneración de administradores y directivos, la profesionalización de la dirección, las legítimas expectativas de los miembros de la familia que no tengan acceso a la dirección de la empresa, el flujo y contenido de la información sobre la marcha de la empresa, las competencias del órgano de administración y la creación, en su caso, de comisiones u otros órganos de decisión y/o control y/o de consejeros independientes, el diseño y aprobación de los planes estratégicos, así como su seguimiento, etc.
El gobierno corporativo ha de servir para aclarar la cadena de responsabilidad y evitar la asunción imprudente de riesgos y, en definitiva, para la mejora y continuidad de la empresa familiar.
