Para avanzar, con sentido práctico, y conocer mejor nuestra propia empresa, proponemos esquemáticamente de qué manera podemos aumentar nuestro conocimiento.
Hemos de obtener una cierta representación de los aspectos esenciales de la unidad objeto del estudio, desmembrándola al límite de lo posible y conocer el comportamiento de sus integrantes.
Esta unidad nos tiene que aparecer descrita con la particularidad de las tareas asignadas y la división del trabajo que impone subsistemas, los cuales se pueden estudiar de forma parcialmente independiente.
La conducta de los integrantes debe ser objeto de observación, conscientes de que se verá afectada por la singularidad que impone el estamento superior. El analista debe configurar una parte del diagnóstico en base a variables del siguiente contexto: ¿Qué tareas deben cumplir? ¿Cómo se pueden evaluar? ¿Qué conocimientos debe poner en práctica? ¿Formación? ¿Perspectivas de carrera? ¿Cuáles son los sistemas de control que aplican sus superiores o de una forma más general las instancias que les enjuician y controlan?
Uno de los elementos esenciales de estas descripciones son los instrumentos cuantificados de control (contabilidad analítica, control presupuestario, cuadros de control, etc.).
Casi desde que nacen las organizaciones bajo la tutela de un presupuesto, la cifra aparece como un elemento sintético particularmente cómodo para resumir las cuestiones complejas.
Un segundo paso de aproximación al conocimiento podría consistir en suponer que estas representaciones van a condicionar las elecciones de los agentes económicos, que se constituyen en lo que podríamos llamar lógicas locales, relativamente estables y previsibles a partir del momento que son entendidas por sus integrantes.
Entonces aparece un problema organizacional esencial, constituido por la coordinación siempre problemática de estas lógicas locales. Desde esta perspectiva, la limitación de los campos de visión locales pueden conducir a funcionamientos de conjunto que responden mal a los objetivos fijados por los niveles superiores; un problema puede ser visto de una forma radicalmente diferente por dos grupos de personas según sus respectivas configuraciones; una acción puede ser interpretada como buena por unos, mientras que otros teman repercusiones perjudiciales, sin que los primeros se aperciban.
Desde esta visión, se puede comprender cómo los instrumentos de gestión encuentran en su implantación fuertes resistencias.
Por este motivo, entre otros, al tratar de mejorar la gestión se deben equilibrar las nuevas herramientas o procesos con las estructuras y variables socioculturales.
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