Equipos de trabajo de alto rendimiento

Dos meses después aportamos experiencias de mejoras de la productividad y el empleo, aprovechando la cuarta revolución industrial; y ahora vamos a apostar por soluciones transversales.

Para ello trataremos que en nuestras organizaciones aparezcan equipos de trabajo de alto rendimiento, con los cuales se consigue aumentar la productividad, mejorar la calidad del trabajo, reducir la rotación de los empleados y que los conflictos sean herramientas de autorrenovación. También es posible incrementar la innovación, la flexibilidad y ahorrar costes entre un 30% y un 50%. El grupo, en contraste con los integrantes de las otras unidades, incorpora las siguientes conductas, procedimientos y requisitos básicos:

Busca ideas nuevas y las pone a prueba. A la gente que arriesga y fracasa se le anima a que lo intente de nuevo. A menudo, quien busca cambiar las cosas es promocionado. Hay posibilidades de aprender nuevas habilidades interpersonales y técnicas. El aprendizaje es premiado y recompensado. Se les orienta para conocer todos los aspectos de la organización. Pueden tomar casi todas las decisiones sobre cómo ejecutar las tareas, intercambiando regularmente sus trabajos. Producen encargos globales y completos para satisfacer la necesidad de los clientes; el solventar problemas es una parte importante del trabajo de cada uno.
Los directivos exponen los resultados que se deben alcanzar y ayudan a sus subordinados a solucionar la realización del trabajo y a triunfar, dedicando una parte de su energía a observar lo que está pasando fuera de su equipo. Estimulan la innovación y la comunicación, las responsabilidades de mando presuponen empatía.

El equipo de trabajo para conseguir el alto rendimiento tiene que estar entrenado para realizar todas las tareas necesarias para producir un determinado producto o servicio. Aportar la capacidad para aconsejar cambios en los procesos y que el trabajo esté coordinado con el resto de la organización.

Su desarrollo puede pasar por las siguientes etapas: Preparación, que consiste básicamente en conocerse entre ellos, definir una dirección y propósitos claros, involucrarles en el desarrollo de planes, clarificar los roles y métodos para trabajar juntos, además de proporcionarles la información necesaria para empezar a trabajar.

Le sigue una etapa de inestabilidad, hasta que se resuelven los temas de poder y autoridad. Se ponen en práctica los acuerdos sobre cómo y quién toma las decisiones, se anima a asumir más responsabilidades, fomentando roles de liderazgo. Tan pronto como las cosas mejoran hay que aprovechar la etapa de normalidad para utilizar plenamente las habilidades, conocimientos y experiencias de los miembros del equipo, fomentando el respeto y la colaboración. A medida que aumenta el rendimiento no hay que descuidar la actualización de los métodos y procedimientos, controlando el progreso, celebrando los logros y favoreciendo la cooperación. Se podría aumentar la complejidad de este planteamiento si añadiéramos reingeniería de los trabajos y apoyo en la gestión del cambio.

Para mantener la inquietud hacia la productividad centrada en el siglo XXI, conviene recordar que en su día el aparato de producción era el motor. Al vivir en la era del conocimiento y la información, podremos producir hasta cincuenta veces más. Ahora el impulso y su sostenibilidad lo generan los trabajadores del conocimiento, siempre que los liberemos del modelo de control de la era industrial que impedía por completo la liberación del potencial humano al tratar a las personas como cosas, que no saben que “la mayor parte de lo que se llama administración consiste en hacerle difícil a la gente su trabajo”.